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LIDERAZGO HÍBRIDO

Publicada el 31 de mayo de 2021

CONTEXTO 

 

Nuestra situación mundial producto de la pandemia y nuestra forma de responder a ella, nos está obligando a revisar con mayor celeridad la manera en la que hemos venido haciendo y siendo como sociedad, empresa, familia, personas. 

 

¿Qué es lo importante? ¿Cómo estamos tomando decisiones? ¿Qué va a suceder? ¿Cómo vamos a sobrevivir? ¿De qué manera debemos adaptarnos? ¿Estoy respondiendo de forma consciente? ¿Estamos preparados? ¿Estoy preparado? ¿Y si…

Son múltiples las preguntas que emergen en estos días. Basta con conversar con nuestros, clientes, amigos, hijos, colegas, equipos, para observar el nivel de desconcierto en el que nos encontramos.

 

Y el desconcierto no surge únicamente al hablar del futuro, también se encuentra en el presente y cobra gran relevancia en las empresas, tanto pequeñas como grandes se ven desafiadas a hacerse preguntas cruciales y dar pasos acelerados que les permitan adaptarse ágilmente al nuevo contexto y reactivar su negocios cuanto antes. 


Preguntas tales como: ¿Estamos haciendo las cosas bien? ¿Estamos interpretando los hechos de forma tal que nos permiten tomar decisiones acertadas? ¿Qué acciones debemos emprender? Ahora bien, ¿Por qué sucede esto? ¿Qué significa?  

Pues, que lo que veníamos haciendo y la de la manera en la que veníamos haciéndolo están siendo cuestionadas. Y esto es normal. Se trata de poder anticiparnos al futuro aprendiendo del pasado para evitar pasar por las mismas experiencias (o peores).

 

Pero no se trata sólo de nuestra manera de hacer. Cuando hablamos de transformación ya no hablamos de transformar procesos o sistemas, de cambiar un plan por otro, de cambiar una herramienta por otra. Sabemos que el hacer surge de nuestra manera particular de ser.  No somos seres inmutables (aunque este paradigma aún se sostenga en nuestro trasfondo cultural actual), vivimos en constante transformación; y hoy necesitamos transformarnos para sobrevivir. ¡Necesitamos reactivarnos!

 

En este contexto también lo primero que tenemos que revisar es nuestro estilo de liderazgo. Y lo estamos haciendo dado a que nuestra historia nos demuestra que el liderazgo siempre ha cumplido un rol fundamental en nuestra adaptación y supervivencia.

 

El estilo de liderazgo siempre es el resultado del sustrato socio-cultural del momento y emerge, más específicamente, de las carencias y de las necesidades del sistema.

 

Esto nos conduce a la primera pregunta, ¿Cuál es el tipo de liderazgo que estamos necesitando en esta reactivación? La segunda, por consecuencia: ¿Cómo podemos desarrollarlo?



CONCEPTOS FUERZA / HERRAMIENTAS 

 

En Mind the Gap proponemos un modelo de creación de una nueva identidad enfocada en human-centric design.

Este modelo surge de un estilo de LIDERAZGO que hemos denominamos “LIDERAZGO ORGÁNICO”. Un Liderazgo que emerge ante la ruptura de paradigmas y de narrativas que ponen en jaque nuestra manera de entender(nos) como personas, como comunidades, como empresas, en definitiva, de todo nuestro sistema. 

 

Este liderazgo ya no tiene las características de los líderes tal como lo hemos caracterizado, hablamos más bien de un liderazgo compartido, colaborativo, adaptativo, generativo, innovador. Un liderazgo despierto, consciente, que escucha e indaga más de lo que habla, que navega la incertidumbre, que hace frente a lo imprevisible, que asume los riesgos con coraje. 

 

Hace unos años se ha comenzado a hablar de un liderazgo más humano, aunque creo que es importante reconocer que los diferentes estilos de liderazgo que hemos desarrollado en nuestra cultura (aunque se encuentren en decadencia aún se encuentran presentes) también respondían a nuestra condición como seres humanos. Nuestras acciones siempre responden a nuestra naturaleza. 

Ahora bien, es cierto que HOY al hablar de “humanidad” estamos comenzando a hacer referencia a un liderazgo más sensible, más vulnerable, más disponible, atento, más empático, compasivo, más auténtico. Dicho de otra manera, colocando al ser humano en el centro de nuestras acciones.

 

Hoy reconocemos (y quienes aún no lo han hecho se encuentran en grandes apuros) que el liderazgo, tanto bajo la investidura personal como organizacional, se sustenta en un interés genuino por la supervivencia, el desarrollo y el bienestar no sólo del negocio o de los intereses a los que responde sino de toda la humanidad, de todo el planeta. Este es, sin dudas, el cambio paradigmático más grande que estamos viviendo y que va cobrando fuerza.

 

¿Cómo podemos desarrollar y alinear el talento a un liderazgo orgánico? ¿Qué elementos clave necesitamos cultivar como nuevos líderes?

 

Este modelo está basado en los siguientes 5 elementos:

 

1.      Propósito: comunicar la estrategia de la empresa de manera atractiva y sencilla, y asegurarnos de que cada colaborador comparte la misma visión de nuestro futuro

2.      Customer Journey: enfocarse en los insights, las experiencias y las necesidades explícitas y latentes de nuestros clientes (basados en el Mapa de Experiencia del Cliente) 

3.      Employee Journey: al igual que con nuestros clientes, tenemos que entender las experiencias del empleado para diseñar un poderoso modelo motivacional y construir procesos internos efectivos

4.      Agile Donut Teams: construir equipos estables y eficientes, comenzando por el Comité de Dirección e incluyendo todos los departamentos y funciones. Estos equipos colaboran y co-crean entre sí.

5.      Continuous Learning: fomentar el Aprendizaje Continuo que ayude a los profesionales a sentirse cómodos durante el viaje de transformación y les facilite su vida en la Nueva Normalidad.

 

 

Para lograr todo esto es necesario algo más: DESAFIAR EL STATUS QUO. 

El líder orgánico se encuentra ante su peor enemigo. Enemigo que emerge una y otra vez, no sólo desde el exterior sino desde el interior. Las fuerzas resistentes a la transformación deben ser vencidas una y otra vez con las fuerzas del propósito, la innovación, y el aprendizaje continuo centrados en las personas.




narrativa de propósito

Publicada el 25 de mayo de 2021



El propósito y los valores - les llamamos pilares - se construyen poniendo a las personas en el centro y en el punto de foco: los empleados, los clientes y los ciudadanos. Con su ayuda y curva de experiencia necesitamos llevar a cabo un proceso de investigación profunda y de co-creación.



CONCEPTOS FUERZA:


* Mirroring entre Marca y Cultura

El gran potencial de un propósito bien definido (y de la narrativa creada a partir de él) es conectar el mundo de dentro y de fuera de la organización. Hacer que la marca/el producto hablen de lo mismo que la cultura/el equipo. La narrativa aplicada de manera transversal ordena todos los procesos desde el núcleo de la empresa y hasta las experiencias de sus clientes. Da el porqué, pone orden, alinea a todos en torno a la gran propuesta de valor. La claridad es agua de mayo en épocas de incertidumbre.


* Totem: El Propósito y Los Pilares

La estructura base para desplegar una narrativa en una empresa. Si nos entendemos como una tribu, es el símbolo sagrado que está en el centro de nuestro pueblo. Cuenta quiénes somos, de dónde venimos, hacia dónde vamos, en qué dios creemos y cómo hacemos las cosas. Bailamos al mismo ritmo alrededor de él porque lo sentimos nuestro y lo entendemos de la misma manera. Y si alguno se aleja demasiado en sus exploraciones fuera, siempre sabe volver porque el totem se ve de lejos.

En términos prácticos, el totem es sistema de varios niveles:

  • El más elevado es el propósito, nuestro gran por qué (visible dentro y fuera)
  • El siguiente son 3 conceptos clave, los pilares que definen nuestra manera de idear, relacionarse y ejecutar (visible dentro y fuera)
  • El nivel más aterrizado y tangible es el desglose de los pilares en comportamientos y hábitos que sirven de guía practica para el equipo a la hora de practicar el nuevo totem, aplicar los pilares. Diseñan proyectos, encuentran soluciones y ofrecen el servicio a los clientes acorde a las pautas que el totem marca.


Es un ejercicio de pensamiento estratégico por un lado, y de empatía y simplificación por el otro.


* Plan de Comunicación, Aprendizaje e Innovación Multicanal

Una vez claro el totem, hay que difundirlo, incluso evangelizarlo. Hay que desplegar un plan de acción en 3 campos:

  1. Comunicar el totem interna y externamente, enfocándose en diferentes elementos, adaptando el mensaje a los diferentes segmentos y audiencias dentro y fuera. Se puede empezar con herramientas básicas al alcance de todos: web, red interna, Linked-in, Instagram, etc.
  2. Ofrecer al equipo experiencias de aprendizaje para integrar mejor los pilares del totem y darles nuevos skills y herramientas para facilitar la transformación y reactivación
  3. Lanzar proyectos de innovación / ingenio / actualización de procesos, servicios y productos, para generar impacto tangible y rápido en el negocio.


EJEMPLOS E HISTORIAS:

  • La actualización del propósito, de la estrategia de comunicación y refuerzo del componente de impacto social que ha hecho Nike este año respondiendo al contexto ambiental, social y político en EEUU. De «Bring inspiration and innovations to every athlete* in the world (if you have a body, you are an athlete)» a «Our purpose is to unite the world through sport to create a healthy planet, active communities and an equal play field for all»

  • Banco Santander  - Aportar a la prosperidad de las personas: Simple.Personal.Justo


LOS RETOS DEL HOY 


Publicada el 19 de mayo de 2021

Hemos prestado mucha atención.

A lo largo de estos meses, en los que hemos estado trabajando en los procesos de Transformación de grandes empresas de España y LATAM, no sólo hemos podido desarrollar grandes proyectos, sino que además hemos aprendido muchí­simo.

Y hemos estudiado los principales retos que las organizaciones están atravesando hoy en día.

Por eso hemos preparado con nuestros expertos los programas que se adaptan a estos necesarios e imperiosos desafíos de la Nueva Normalidad.

¿Qué retos son estos?

1. Cambiar tu Relato para Transformar tu Negocio

Tus clientes no son los mismos. Tus colaboradores tampoco, y la empresa seguramente está viviendo una Transformación. Todo cambió, ¿y tu relato sigue siendo el mismo?

Construir una Narrativa que nos oriente hacia un nuevo propósito, que motive y enganche a nuestros colaboradores para activar el negocio e impactar de manera positiva sobre nuestros clientes y la sociedad.

2. Liderar en Entornos Híbridos

Ahora podemos confirmar que Teletrabajo y Productividad son conceptos posibles, pero... ¿son sostenibles?

Desbordados de meetings, con horarios difusos, con los hijos correteando por toda la casa, e incertidumbre por dónde mires. Con todo esto sucediendo al mismo tiempo, ¿cómo hacemos para liderar a nuestros equipos de forma eficiente?

3. Activar el Engagement de los Colaboradores

¿Qué sucede cuando le pides a tus colaboradores que den cada día más, mientras intentan armonizar su vida personal y profesional y trabajando en horarios desincronizados cuando la empresa está viviendo un proceso de Transformación enorme en un contexto de alta incertidumbre?

Desmotivación, descontento y perdida de sentido de pertenencia. ¿Qué podemos hacer para mejorar esta situación?

4. Transformar la Experiencia de Cliente en una Experiencia Extraordinaria

Nuestros clientes han cambiado. Sus prioridades. Sus hábitos. ¿Los tenemos claros?

Diseña tu propuesta de valor para resolver los problemas concretos que tienen tus clientes, generar aliviadores de dolores y crear un servicio de excelencia operativa.

Además en las próximas semanas te recomendamos estar atento a nuestras redes y newsletter, puesto que expandiremos en profundidad, de la mano de nuestros expertos y clientes, estos temas para que puedas entender la verdadera naturaleza de cada reto así como las mejores metodologías y herramientas para afrontarlos.

HUMAN CENTRICITY By MAURIEN BACCA

Customer Experience Expert @  www.mindthegap.team 

Publicada el 20 de abril de 2021

CONTEXTO: 

Los cambios que vivimos, no afectan al mundo. Afectan al ser humano. Poner al cliente en el centro de nuestras decisiones siempre ha sido importante, pero nunca había sido tan difícil empatizar con él, anticipar los cambios en sus prioridades y entender cómo podemos seguir aportándole valor. 


Además, las compañías han entendido que ya no pueden actuar pensando únicamente en su cliente. Y es que, hoy, ser cliente, ser empleado, ser ciudadano, empiezan a ser lo mismo. Cuando pensamos en reactivar nuestro negocio, debemos  asegurarnos que la manera de hacerlo es relevante para nuestro mercado, atractiva para nuestros empleados, y sensible con la comunidad y futuras generaciones. 


Ante una crisis como la actual, muchas compañías corren el riesgo de paralizarse por el miedo, y un cerebro asustado no puede ser creativo. Tampoco sirve de nada tratar de distraerlo con la habitual pregunta: ¿Cómo podemos vender más? Debemos plantear un desafío que le haga cosquillas: ¿Cómo consigo llegar a mis clientes de un modo virtual? ¿Cómo puedo hacer mi producto más accesible? ¿Cómo puedo liberar tiempo de mis empleados para que se centren en las operaciones o en la venta?  Los engranajes de esa formidable máquina que habita encima de nuestro corazón, empezaran a moverse, para dar con nuevas y originales maneras de satisfacer sus deseos y mitigar sus dolores.

Si queremos ser diferentes, debemos innovar sólo en lo que es relevante para el cliente. Las empresas deben adentrarse en los ecosistemas de sus clientes, empleados y comunidades (no clientes), en busca de insights, esos “Ajás” o hallazgos escondidos en las capas más profundas del homo sapiens, que nos revelan verdades sorprendentes o que rompen tabúes, y que nos explican porqué hacemos lo que hacemos.

CONCEPTOS FUERZA & HERRAMIENTAS:

A continuación vamos a presentaros 8 claves que consideramos críticas para reactivar el negocio con un enfoque Human Centric: 

  1. Mapear la Curva de la Experiencia: El primer paso para reenganchar a los clientes es entender cómo es su vida hoy,  qué rol juega nuestra marca en esa nueva vida, y cómo es su experiencia cuando interactúan con nuestra marca o competidores. Se trata de un ejercicio complicado, que implica empatizar y mirar la realidad desde sus ojos, siendo la herramienta más potente para ello, las Curvas de Experiencia. Este mapeo es importante extenderlo, cuanto antes, a los empleados, ya que la Experiencia de Cliente no deja de ser la consecuencia de la Experiencia de Empleado. 

  2. Acortar y virtualizar los ciclos de ventas: Una de las metodologías más exitosas para lanzar rápidamente al mercado nuevas campañas o servicio, en un estadio muy básico (Mínimo Producto Viable) y aprender rápidamente qué funciona y qué no, para refinar la solución,  son las metodologías ágiles. Pero eso necesita tiempo de formación, equipos multidispciplinares y los entornos digitales no son buenos para adquirir estas nuevas prácticas de trabajo. Es por ello que se están poniendo de moda las factorías Agile Team, que te asignan todos los perfiles necesarios para hacer realidad tus proyectos, y en algunos casos, se paga en función del éxito en el mercado.  

  3. Encontrar nichos de mercado diferenciales: el famoso producto de limpieza KH7 no sólo se dirigió a las amas de casa, también pensó en los propietarios de coches que no encontraban nada para limpiar las llantas, en los restaurantes, los talleres mecánicos y otros muchos colectivos cuya necesidad podían resolver y en los que no competían con ninguna otra marca, sencillamente, porque ninguna había pensado en ellos. Estos nichos los encontramos al pensar en momentos vitales, en contextos de uso, y para definirlos, es fundamental dominar la herramienta de Arquetipos. 

  4. Usos imprevistos de la tecnología: La tecnología es un fantástico aliado para reactivar nuestro negocio, porque casi todo está disponible en modelo suscripcional. Podemos testar rápidamente nuestra nueva campaña con usertesting, podemos guiar a los clientes durante el trial para conseguir que acaben contratando con appcues, podemos hacer webinars con formato de programa de TV en Youtube gracias a StreamYard… y lo más importante, podemos automatizar todo tipo de procesos “tontos” para dedicar a nuestras personas a actividades con más impacto en negocio. 

  5. ReSkilling digital:  llevar una relación ya existente al mundo digital es relativamente fácil. Ganarse la confianza de un nuevo cliente a través de la pantalla, especialmente en segmentos B2B, resulta más complicado. Por eso es fundamental desarrollar nuevas habilidades comerciales dedicadas a desplegar todo nuestro arte de convicción y persuasión, en un entorno digital. Esto también aplica a los equipos de trabajo, una cosa es utilizar herramientas colaborativas, y otra, saber cómo trabajar en equipo, delegar o liderar equipos comerciales en remoto.  

  6. Humanizar la tecnología: Este tema me preocupa cada vez más. Las compañías se han lanzado a habilitar chatbots, en ocasiones con un barniz de IA, para atender las consultas y derivar los leads a las personas más adecuadas. Pero con ello corremos el riesgo de deshumanizar a las marcas y perder ese halo o manera de ser, que las diferencia. Por eso creemos que en el futuro se desarrollará una disciplina concreta para dotar de personalidad y humanidad, a los chatbots, transfiriéndoles las valores y atributos de la marca.  

  7. KPIs Customer Centric: Muchas compañías se han sorprendido de las respuestas de las personas con el teletrabajo. Su productividad no sólo no ha mermado, sino que ha crecido. El motivo, que todos eran conscientes de que estaba en juego su supervivencia, todos remaron a una y se volcaron con un objetivo compartido. Pero este modelo no es sostenible. Debemos buscar la manera de seguir dando un sentido y un propósito a ese enorme esfuerzo que están haciendo nuestras personas. Y ese propósito, debe aterrizarse a los KPIS. Me sorprende ver la cantidad de empresas que afirman ser customer centric, pero todos sus objetivos están dirigidos a su cuenta de resultados: ventas, churn rate, ticket medio.. no hay ni un solo objetivo que mida cómo estamos impactando en la vida del cliente (cómo le estamos acercando a su meta) o cómo nos estamos acercando a esa visión y propósitos como compañía. Debemos tener una parte de nuestro dashboard reservada a  los objetivos que al cliente le gustaría medir para saber si somos imprescindibles o no, en su vida.  

  8. Marketing y Pricing empáticos: A la hora de reactivar el negocio, resulta crítico saber cómo comunicar en este nuevo contexto. Si observamos los nuevos lanzamientos y campañas de marketing de las compañías, podríamos diagnosticarlas de autismo. Estamos entrando en un nuevo contexto de “back to basics” y de “modo supervivencia”.  Debemos activar la empatía y evitar los mensajes demasiado “happyflower”, pues corremos el riesgo de que los consumidores los rechacen por considerarlos frívolos o descontextualizados con la realidad emocional colectiva. Si lanzamos mensajes de esperanza, debemos alzar la voz de colectivos legitimados para darla, como las historias de superación contadas por los héroes de esta crisis. Los clientes recelan al máximo de las ofertas “ganga”,  piden modelos de pricing sensatos e inteligentes, quieren decisiones valientes e iniciativas sensibles con su situación. Tenemos empresas de telecomunicaciones que durante el confinamiento dieron contenidos gratuitos a sus clientes (una demo fantástica), seguros que puedes contratar mes a mes, pago por uso, o que puedes activar o desactivar según tu exposición al riesgo, y empresas como Colvin.co, que han logrado abaratar los precios de sus ramos con entregas directas del campo al domicilio, sin intermediarios (y más rápidas). Las empresas deben sondear continuamente el estado emocional de su audiencia y adaptar los mensajes a las distintas fases emocionales que estamos pasando:  negación, ira, depresión, negociación… Debemos evitar predecir ele stado emocional futuro, cuando “llegue la normalidad”, y debemos reflexionar sobre la posibilidad de que, cuando acabe la pandemia, pasemos de estar centrados en “lo emocional” a centrarnos en “lo racional”. 

  9. Invertir en motivación de equipos: el cliente ha estado semanas confinado. Otras semanas sin gastar por miedo al futuro. Un buen día se decide a darse un capricho, acude al centro comercial a comprarse un dispositivo electrónico y se encuentra con un vendedor totalmente apático y que, sin hacerle ni una sola pregunta sobre su necesidad, le dice que no tienen nada para él. Esto está pasando en las tiendas. Las empresas no pueden desinvertir en lo más importante, el personal de ventas. No se lo pueden permitir. 

En definitiva, son muchos los casos de pequeñas, medianas y grandes empresas que están demostrando que las dificultades sacan lo mejor de las personas y de las empresas. Porque si te das cuenta, los aviones nunca despegan a favor, sino en contra del viento. 


Esta puede ser una gran oportunidad para entrenar la resiliciencia de nuestras organizaciones y colocar, de verdad, al ser humano, en el centro de nuestras decisiones.  



ACELERANDO LA RECUPERACIÓN ¿Cómo reactivar el Negocio en 5 Sprints?

By Sergi Corbeto

CEO www.mindthegap.team 

ESADE Disruptive Management Program Director

Publicada el 20 de julio de 2020

“Quien atribuye a una crisis sus penurias, violenta su propio talento y respeta más a los problemas que a las soluciones” - Albert Einstein


El virus no entraba en tus planes.

Y si lo estaba es que eres un visionario con capacidades sobrenaturales y este texto no te hace falta.

Este texto es para personas normales y vulnerables. Tal y como somos la gran mayoría. Este texto es para autónomos, empresarios, managers y profesionales desconcertados. Tal y como estamos la gran mayoría. 

Después de tres meses del más brusco y global cambio de hábitos vivido por la humanidad, dar continuidad a un negocio se ha convertido en una quijotada. La incertidumbre enturbia el horizonte. El miedo y la precariedad bombardean nuestros reductos de confort. Y el rediseño de la interacción social destruye el ritual de lo habitual.

¿Tienes un plan para abrazar este nuevo mundo? ¿Estás preparad@ para un esfuerzo tan épico como comprometido? Si te quedas especularemos un poco sobre un protocolo de sprints a seguir y quizás, a lo mejor, podría ser, que te sirvan para transformar y reactivar tu negocio. No prometo nada, pero tienen que pasar cosas y las podemos acelerar ¡Aquí! ¡Ya!


SPRINT 1

Cazando historias. Las necesidades emergentes del cliente

En realidad, bajo cualquier crisis se esconde una tensión muy fuerte entre lo viejo que va despareciendo y lo nuevo que está llegando. Y ésta es un ejemplo de ello.

El trauma al que estamos sometidos va a dejar huella en los 7.700 millones de humanos que habitamos este erosionado Planeta. De hecho, a mi me apetece pensar que esta es una bofetada en nuestra cara, con la mano abierta, de Madre Naturaleza, por nuestra cara. Menudo morro le hemos puesto a estas últimas décadas. Lo estamos haciendo mal no, lo siguiente.

Cualquier trauma provoca cambios profundos en lo más esencial de nuestro Ser. Y ser cliente hoy en día no es para nada lo que era hace unos meses. La cosa reside en saber cazar las historias que definen los nuevos intereses, necesidades, conductas e insights (palancas de decisión poco evidentes que residen en lo más profundo de nuestras mentes).

Da igual si eres la propietaria de un pequeño negocio, un profesional autónomo, un empresario de éxito o una top mánager de multinacional. Todos tenemos una obligación ineludible en estos momentos. Salir al mercado a preguntar y escuchar.

Pero ¿cómo hacerlo?

Desde llamadas directas a grandes encuestas. Desde metodologías caseras hasta sofisticados diseños de curvas de experiencia (radiografía de los puntos de contacto de los clientes con nuestros negocios). Sea lo que sea que tengas a tu alcance investiga y ponte el gorro de depredador de diálogos. Debes excitar la más voraz hambre por capturar conversaciones relevantes y entender que se esconde en cada una de las palabras y silencios de tus clientes cuando investigues. La sinceridad de tu cliente (y potenciales) contigo y sobre tu negocio es el más preciado de los tesoros que debes desenterrar. Cuando tengas esas historias dedícate a observarlos también. A veces hacen cosas que no dicen y dicen cosas que no hacen.

Una manera de ordenar esa recogida de realidades emergentes en el mercado es a través de la siguiente escala de clasificación


 a)    Insights transaccionales

Pregunta sobre las funciones y utilidades más básicas que aportan tus productos y servicios. Encontrarás detalles que pueden ayudarte a modificar tramos de tus servicios, características de tus productos e incluso a descubrir huecos que nadie cubre


b)    Insights emocionales

Escucha más allá de las palabras para sentir lo que el cliente siente. Pídele que identifique cine, música, pintura en conexión con tu oferta… explora mecanismos para “perforar su corazón” (sin salpicar) y haz que aflore lo que excita sus instintos y pasiones. Cuando lo tengas ya sabes dónde bombardear con tu comunicación posterior.

 

c)    Insights de impacto

¿Cómo transforma tu oferta la vida del cliente? ¿Para qué te necesita en realidad, más allá de lo evidente? ¿Qué hace tu producto o servicio para que el cliente trascienda e impacte en su entorno? En este nivel encontraremos las claves para, no solamente ofrecer valor a corto plazo, sino para construir relaciones íntimas y duraderas, a prueba de competencia. 

 

SPRINT 2

Desatando la Innovación. Diseñar y entregar novedades rentables y sostenibles

Innovar no es un verbo reservado a expertos pioneros ni a genios locos. Innovar es un acto tremendamente democrático y asumible por cualquier tipo de profesional. Es una sencilla y natural reacción a un proceso de escucha bien hecho. Si el Sprint 1 lo has desarrollado a conciencia verás como el 2 fluye casi solo.

Los diálogos con los clientes (y ciudadanos y empleados) proporcionan pepitas de oro en forma de oportunidades: lo que no funciona, lo que podría funcionar mejor o lo que debería existir y aún no existe. Hacerse cargo de ello, con toda la fuerza del concepto, es realmente dónde estriba el éxito del emprendedor e intraemprendedor.

Por supuesto que para diseñar novedades se necesita activar la imaginación y la creatividad. La imaginación para sentir y emocionarse con los escenarios futuros. La creatividad para trazar caminos para llegar a esos horizontes. Respecto esta etapa de ideación todas las metodologías existentes se reducen a una mecánica básica: primero Divergir (encontrar muchas ideas y muy locas) y después Converger (seleccionar las soluciones que impactan más con menos esfuerzo)

Pero, insisto, sobretodo lo que se necesita es acción. Probar cosas. Iterar. Repetir. Caer. Levantarse. Persistir. Ser muy pesado. Muy pesado. No… más pesado. Ser imparable. Y seguir. Seguir. Seguir… Sin pruebas, pilotos y prototipos no hay avance. Estos entregables definen el progreso. Cada intento es un paso hacia la solución definitiva.

 

 SPRINT 3

Contando historias. Narrativas para seducir a tu audiencia.

Repasemos. Ya tienes un retrato de “lo-que-de-verdad-le-importa” al cliente ahora (sprint 1). Lo has utilizado para activar novedades en tus servicios y productos (sprint 2). Ahora toca contarlo.

Para ello propongo que construyas tu propio Plan de Comunicación Transmedia. O lo que sería lo mismo:

-       una serie de mensajes bien trenzados, que crean una narrativa sexy, diferenciadora y que moviliza a la demanda

-       un plan de difusión “Transmedia” a través de los medios más adecuados a tu presupuesto y al alcance de las audiencias a las que quieres abrazar y seducir

Respecto a los mensajes deben formar parte de un mismo “Universo Narrativo”. Intenta sintetizar todo el valor que aporta tu negocio en una frase poderosa, un “Propósito” que proyecta vuestra esencia hacia el futuro y lo que de verdad trasciende en ciudadanos, clientes y empleados. Acompaña ese “Propósito” de tres palabras que describan dónde están las ventajas competitivas y la singularidad de lo que hacéis y sois. Y finalmente escribe un manifiesto en el que puedas expresar con honestidad y claridad como os vais a comportar para que el cliente sienta que está en el lugar adecuado, comprando el producto adecuado y recibiendo el valor que realmente necesita.

En cuanto al Plan de Comunicación Transmedia empieza por segmentar bien a tu audiencia. ¿Quiénes son? ¿Qué les diferencia? ¿Sobre qué emociones e insights vas a percutir con los mensajes? Entonces “hazlo bonito”: prepara con el equipo y/o buenos profesionales los videos, material gráfico, posts, notas de prensa… que van a componer la campaña basada en el “Universo Narrativo” diseñado. Y no olvides utilizar las redes sociales con mucha astucia. Para el B2B es muy recomendable hacer grandes esfuerzos en Linked-In. Una red que permite acotar muy bien a tu audiencia y obtener un retorno del esfuerzo en comunicación más que aceptable.

 

SPRINT 4

Alcanzando el alto rendimiento. Liderar y autoliderarse a partir de motivaciones esenciales.

Bienvenido a la era del “hacer-mucho-más-con-mucho-menos”. Y eso sólo se puede conseguir si seleccionas pocos objetivos, pero muy relevantes, exprimes los recursos que están a tu alcance con maestría y vas obteniendo avances parciales, en forma de “entregables”, que te acercan a la meta. Así que sugiero activar el modo Alto Rendimiento si queremos prosperar. No nos toca otra.

Si trabajas sólo es recomendable desarrollar un autoliderazgo riguroso. Huir de la autocomplacencia. Rutinizar las tareas. Perseguir la consistencia. Y un pequeño detalle, que en realidad aporta muchísimo valor, es rodearte de uno o dos “jedis” que sean capaces de animarte cuando la cosa se pone complicada y te ayuden a encontrar las preguntas y respuestas adecuadas. Construir un informal equipo reducido a tu alrededor, por muy solitario que sea tu negocio, es imprescindible para mantener el ritmo en la carrera hacia el éxito.

Sin trabajas con equipo sugiero que pongas foco en tres campos muy concretos del liderazgo

Productividad – El seguimiento y control de resultados para ayudar a poner soluciones en caso de desviaciones sobre los objetivos, así como la supervisión y apoyo en las tareas de mayor complejidad técnica.

Estabilidad – Búsqueda de la sostenibilidad del esfuerzo y el rendimiento previniendo y tratando cualquier conflicto o problema que pudiera bloquear ese progreso. Una manera muy sana de evitar que el equipo se desequilibre es asignando con maestría desde el principio los roles profesionales y sociales de cada miembro. Sintetizándolo mucho debes asegurar una buena nivelación entre los perfiles que destacan en IDEAR (exploradores), los que destacan en EJECUTAR (impulsores) y los que destacan en CONECTAR (socializadores).

Motivación – Conectar al equipo en un Propósito común sexy y con Sentido. Fomentar el aprendizaje constante. Crear un clima que facilite las relaciones sociales sanas. Ayudar a que cada individuo encuentre la autonomía suficiente para agregar desde su singularidad. Si como líder te empeñas en perseguir esas cosas es muy posible que los objetivos que perseguís se acaben alcanzando. Y el logro es lo que más nos pone las pilas a todos.

 

SPRINT 5

Salvando la caja. Trucos y atajos para proteger la tesorería.

Si sueles hacer deporte de alta intensidad te sonará esta sensación: te has pegado varias carreras o llevas un buen rato aplicado un esfuerzo intenso y, de repente, tienes que tomar una decisión relevante. Rápida. Precisa. Notas que el oxígeno no te llega al cerebro. Y por supuesto te equivocas. Pierdes el punto. Llegas tarde. Sufres una derrota.

Pues bien, sustituye oxígeno por tesorería y ya tenemos la metáfora del efecto que causa un “cash-flow” mal gestionado en los negocios. Se emborrona el juicio. Se pierde la calma. Y empezamos a encadenar dinámicas perdedoras.

Una empresa con una mala cuenta de explotación o un balance desequilibrado puede resistir muchos, muchos años. De hecho, en el mundo de las start-ups sigue instalado ese irresponsable convenio de “da igual si tenemos pérdidas, lo importante son las rondas de financiación”

Pero una empresa sin caja muere rápido. Sin oxígeno no hay vida.

Así que en la situación actual no nos queda más remedio que poner mucho foco en conservar los fondos de los que se disponen e incrementarlos en la medida de lo posible para generar un buen “air-bag”. Para ello recomiendo seguir dos principios muy sencillos, pero altamente efectivos:


1ª) Hibernación

Acompañar a la empresa hacia un estado de optimización obsesiva del gasto. Si realmente no es imprescindible el gasto se elimina o se evita. Las inversiones al ser diferibles no impactan tan directamente en la tesorería, pero deberían también atender a un criterio de retorno rápido en mayor cifra de negocio.

 

2ª) Sincronicidad

En momentos complicados los clientes suelen tener tendencia a alargar las fechas de pago. Además de poder negociarlo con fuerza debemos acompasar nuestros pagos asociados a proveedores y variables salariales al plazo medio que marcan las entradas de tesorería. Otra cosa nos puede llevar a un estrangulamiento mortal.


Sea como fuere tener un ojo constante en el flujo de caja es una de esas costumbres que te salvarán de sorpresas desagradables como empresario. Y aunque es una perogrullada VENDER (¡VENDER MUCHO!) y COBRAR son la mejor manera de animar la tesorería. Lo recuerdo por si nos olvidaba.


Concluimos.

 La RAE define Sprint como:

1.    Aceleración que realiza un corredor en un tramo determinado de la carrera, especialmente en la llegada a meta para disputar la victoria a otros corredores.

2.    Esfuerzo final que se realiza en cualquier actividad

 

Sobran los comentarios ¿verdad?

Suerte. Regula fuerzas. Sigue el protocolo de 5 sprints si crees que te va a ser de utilidad. O no lo sigas. Pero haz algo ahora. Ya. Otros en tu mercado, en tu barrio, entre tus clientes, lo están haciendo y si miras a tu lado incluso los podrías ver adelantarte. Y eso serían muy malas noticias.

 Un abrazo y apágate si puedes en agosto... ¡cuando volvamos toca correr!

ESTUPORES Y ESTAMPIDAS

EL CAMINO HACIA LA EMPRESA LÍQUIDA EN TRES ACTOS 

By Sergi Corbeto

CEO www.mindthegap.team 

ESADE Disruptive Management Program Director

“Para poner a prueba la realidad, hemos de verla en la cuerda floja.
Cuando las verdades se hacen acróbatas podemos juzgarlas.”
     Oscar Wilde


 

ACTO I – PREPANDEMIA 

F#€K P&L! o LOS “SUTILES INCONVENIENTES” DE LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN 

 

En 1970 el economista neoliberal Milton Friedman escribió un artículo en Times Magazine en el que aseveraba con impunidad: "El único propósito de una empresa es generar beneficios para los accionistas". Añadía que, para prevenir la inflación, salvar empleos, cuidar el medioambiente y otros caprichitos ya están los Estados. Al accionista no se le puede robar dividendo con esas futilidades. 

 

Todos nos lo creímos: Organizaciones, Gobiernos, ciudadanos, empleados y, por supuesto, CEOs y accionistas. Éstos dos últimos los que más. 

 

Las Escuelas de Negocio elevaron la Cuenta de Pérdidas y Ganancias (o Cuenta de Explotación o P&L, como gustéis) a Gran Objeto de Culto del Management. Los directivos la han venerado, relamido, dado y pulido cera como máxima expresión de la dimensión de un negocio. Los Sistemas Fiscales básicamente interpelan a “sus clientes empresariales” a través del lenguaje administrativo-contable. Incluso en el mundo de las start-ups las rondas de financiación están íntimamente sujetas a la evolución de indicadores de naturaleza económica-financiera. 

 

Y así nos ha ido. Y así nos va. 

 

Esta imperfecta abstracción que intenta representar la realidad de una empresa arrastra "sutiles inconvenientes": 

 

1 - Se abre y cierra en 1 año. Pero una empresa no nace y muere cada año. Las distorsiones y tensiones cíclicas que ello provoca en la manera de actuar y liderar son más que evidentes. 

 

2 - Se expresa mediante aritmética y no gramática. Los números nunca llegarán donde llega la prosa. Y con ello se pierde mucha profundidad de campo y conocimiento cualitativo sobre los grandes “porqués” de los estados contables y la situación de la empresa 

 

3 - Su arquitectura es tan rígida que no permite introducir innovaciones estructurales. Los estándares internacionales son tremendamente severos e inamovibles. La cuenta de explotación no ha sufrido grandes cambios desde que se inventó (a mediados del siglo XV) 

 

4 - Se alimenta de inputs filtrados por una sola función vertical (finanzas). Y eso es un factor limitante porque se pierde por el camino una gran cantidad de texturas y matices provenientes de otras funciones organizacionales. 

 

 

Ante este panorama no es de extrañar que muchos ya estemos viendo en ella la fuente de muchos frenos a la modernización de la gestión empresarial. 

 

Y no se me cabreen los más liberales (yo lo soy y un rato). Nada más lejos de mi intención que negar la mayor: una empresa sin beneficios frondosos no tiene sentido. Pero para que esa fertilidad se dé, el verde del "bottom line" (lÍnea de ingresos menos gastos) debe ser Verde Sostenible. 

 

Paradójicamente, para que ello suceda, se hace imprescindible que este tótem del Management se dinamite o, como mínimo, se aparte a un rincón del imaginario dashboard (cuadro de mandos) de los gestores. 

 

Y a rey muerto, rey puesto. Y en eso estábamos… hasta que llegó el bicho.


ACTO II – LA PANDEMIA

DE GRANDES A PEQUEÑOS... ¿Y VICEVERSA?

 

El virus cabr*n es más pequeño que tú. Muchísimo más: mide tan sólo 0.00001 milímetros. Pero tiene un plan perfecto. Posiblemente el mejor Plan de Guerra escrito en la historia reciente.

 

Y con esa hoja de ruta orgánica y legítima desde su punto de vista (piénsalo, sólo busca su supervivencia) se ha apoderado del Mundo y ha secuestrado un activo estratégico de la humanidad: la Prosperidad.

 

No sólo ha contagiado a centenares de miles de humanos. Nos ha contagiado a TODOS. Paradójicamente todos nos sentimos pequeños. Como él.

 

Así que un organismo nimio, minúsculo, se está mostrando más terrorífico y devastador que tres enormes aviones tumbando símbolos gigantes o un monumental “fallo de cálculo” de algunos lobos de Wall Street escudados tras perversos algoritmos.

 

Si lo reflexionamos con frialdad, hacía tiempo que no nos sentíamos pequeños. Al menos por nuestras latitudes. Marchábamos victoriosos pisando fuerte la Tierra. Caminábamos altivos, escupiendo veneno al aire, vomitando plástico al mar, maltratando al Tiempo y ninguneando al Futuro. Nos acogíamos a la tecnología como salvoconducto reparador y trampolín a la abundancia y la inmortalidad. Y dejábamos cocerse al chup-chup de las redes sociales la revolución sociopolítica que iba a fundar la Siguiente Maravilla Redentora, fuere la que fuere. 

 

El virus ya lo predijo Greta. Te guste o no, la sueca agitó la colmena. Seguro que hay tantas luces como sombras encima de ella. Pero si nos atenemos a los hechos, la joven zeta detonó el vocabulario: de CAMBIO a EMERGENCIA. Y de repente, cuando todos empezábamos a prestar algo de atención… ¡querías Emergencia, pues toma ALARMA! Ni israelitas, ni chinos, ni Trump, ni Darth Vader. Esto es un collejón épico de Gaia. Alguien nos quiere decir algo y mejor que escuchemos atentamente. 

 

Total. Que aquí estamos. Estupefactos. En el sofá la mitad del día y el otro medio disimulando el trauma en infinitas conversaciones digitales.  Viendo la vida pasar tras las pantallas. Sin tener mucha idea de qué hacer ni qué decir. Aunque disimulamos bien, eso sí. 

 

Pequeños. Nos sentimos pequeños. ¿Volveremos a ser grandes?


ACTO III – POSTPANDEMIA

¿EL FIN DEL CINISMO CORPORATIVO?

ORGANIZACIONES LÍQUIDAS TRAS LA GRAN ESTAMPIDA. 

 

Justo un segundo antes del confinamiento el escenario de Management sobre el que actuábamos se definía con 6 grandes tendencias:

 

1ª – Poner a los clientes y al talento en el centro estaba dejando de ser un “hype” recurrente para empezar a formar parte del pensamiento estratégico y la acción efectiva. 

 

2ª – La agilidad, la transversalidad y la innovación en sprints descentralizados estaban avanzando como filosofías de trabajo. 

 

3ª – Los estándares de liderazgo estaban mutando hacia modelos mucho más orgánicos y empáticos.

 

4ª – La Cultura organizacional y la Marca se empezaban a conectar a través de una Narrativa centrada en el Impacto Social como Gran Propósito Corporativo.

 

5ª – La Transformación Digital se estaba matizando y reconvirtiendo a Transformación Humanista. 

 

6ª – La recolección y tratamiento de Datos entraba en un debate ético-sociológico de alta complejidad.  

 

Estas fuerzas regeneradoras cuestionaban el mencionado Imperio de la Cuenta de Explotación. Y al hacerlo provocaban tensión, contracorrientes y posiciones ultradefensivas. Una gran cohorte de Guardianes de lo Habitual se defendía con uñas y dientes sin necesidad de arañar ni morder. Con altas dosis de cinismo se realizaban ajustes estéticos para mostrar a los mercados y comunidades una modernidad impostada: plantando árboles mientras se bloqueaba la sustitución de polietilenos y grasas saturadas, montando “agile squads” mientras el jefe lideraba en vertical, abrazando al cliente con puñales por la espalda… y otras lindezas que todos sabremos reconocer.

 

Pero por supuesto que el avance existía y también hay evidencia de ello: megacorporaciones desmontando silos a base de proyectos transversales, marketing y RRHH desarrollando campañas de comunicación con el mismo relato o ejercicios de verdadera co-creación de valor con clientes y empleados.

 

En fin, que había partido.

 

Pero de repente un árbitro minúsculo e inesperado llega para decretar la suspensión de tan abigarrada contienda. Y nos mete a todos en el vestuario. Bueno, en el sótano.

 

La gran pregunta es, cuando se reinicie el partido: ¿a qué salimos a jugar? Cuando se levante el confinamiento y se desate la Gran Estampida (desescalada sí, pero estampida, a fin de cuentas) ¿cómo se van a comportar las Organizaciones con respecto a su Transformación? 

 

Y para especular de manera ilustrada con posibles rutas vamos a utilizar la siguiente matriz. 

En el eje vertical activamos la variable Velocidad Relativa de Transformación. Indica el ritmo de transformación de una organización determinada con respecto la velocidad media de Transformación de su mercado de referencia.

 

En el eje horizontal activamos la variable Profundidad y Sostenibilidad de la Transformación. Indica si lo que está siendo transformado forma parte de lo estructural, de lo que de verdad importa en una empresa. Por otra parte, recoge la visión largoplacista y orgánica de los cambios.

Jugando con estos dos vectores sugerimos cuatro tipologías de organización que podrían servir de referencia para posicionar la propia. Utilizo el inglés para darle un poco más de colorcito a este ejercicio.

 

SOLO GHOSTS

Organizaciones que directamente se han quedado en la inopia. Ni se han enterado de lo que pasaba y está pasando, ni se van a enterar de que están moribundas. Ya casi son espíritus en pena que vagan confusas ante una inalcanzable realidad, con ojos enturbiados, moviéndose a tientas, sin darse cuenta de que sus modelos de negocio, sus políticas operativas y su cultura corporativa se quedaron en el pleistoceno. No van ni a intentarlo. Game over.

 

POSE STRIKERS

Empresas que marcan pose en un intento de estar a la moda. Se agarran rápidamente a lo trendy para salir ideales en la foto. Pero esta actitud de postureo instagramer no los lleva a ningún lado. Fundamentalmente porque su movida no penetra en lo Esencial. Los ajustes que realizan tienen más que ver con narrativas vacuas, desprovistas de Propósito real, con concesiones descentralizadoras de programas no estratégicos, con políticas inconsistentes, con proyectos fallidos en el escalado y, en general, con grandes toneladas de ese cinismo corporativo del que hablábamos anteriormente.

 

CRUMB PICKERS

Lo hacen bien, sí. Accionan las palancas esenciales de la transformación y se enfocan en proyectos críticos que provocan cambios estructurales reales. Pero llegan tarde con respecto los que han tomado la delantera en el sector. Y ese retraso, posiblemente provocado por la hiperburocratización, la centralización de liderazgo, la verticalidad y una cultura organizativa poco dinámica, lleva a estas empresas a un escenario en el que básicamente se dedicarán a recoger las migas que van dejando los pioneros por el camino. ¿Les será suficiente para sobrevivir?

 

TRUE LEAPERS

Los que de verdad han saltado hacia delante. Organizaciones que están utilizando el confinamiento para repensar y afinar su Propósito (posiblemente más conectado con el Impacto Social), están vinculando sus estrategias de digitalización a las necesidades y competencias emergentes, están aumentando la productividad gracias a la agilidad de los equipos remotos de alto rendimiento, están anticipando los insights y necesidades del “consumidor y cliente post-COVID19” y en definitiva muestran una Cultura Organizacional lo suficientemente líquida como para moverse con celeridad hacia una nueva versión de sí mismas. 


A continuación, se muestra una tabla con los principales “drivers” que explican la velocidad y la profundidad de cualquier transformación organizacional, así como el tratamiento que reciben por parte de estas cuatro tipologías organizacionales.

Sea cual sea el cuadrante en el que ubicas a tu propia empresa está claro que aplicar velocidad a la transformación y repensar lo que de verdad importa son, en estos momentos, los dos grandes asuntos en la Agenda post-pandemia de cualquier comité de Dirección.


EPÍLOGO

LA CRISIS EMPIEZA AHORA

 

Nuestra estupefacción está poco a poco convirtiéndose en un extraño cosquilleo al anticipar la explosión de júbilo colectivo que viviremos en unas semanas. Las compuertas se van a abrir pronto dando lugar a esa Gran Estampida. De repente nos volveremos a sentir grandes… pero me temo que esas sensaciones durarán poco. 

 

Una gran crisis de confianza se apoderará del lado de la demanda. Los diezmados bolsillos y las cargas financieras contraídas jugarán en contra de un repunte del consumo. Las mecánicas de los servicios se verán alteradas por las medidas sanitarias preventivas castigando a los usuarios con engorrosos cambios de hábitos. El consumidor digital habrá ganado terreno empujando al consumidor tradicional a modelos de omnicanalidad sin fisuras. Y en definitiva se reconfigurará notablemente la pirámide de insights, necesidades y deseos que movía a la toma de decisiones de compra y consumo.

 

En el lado de la oferta veremos dramáticas tensiones sectoriales. Las compañías energéticas y de transporte se preguntarán si aceleran o frenan sus avances hacia tecnologías más limpias. Los grandes players de telecomunicaciones jugarán un morboso baile con los Estados sedientos de Vigilancia Ciudadana. La industria farmacéutica tendrá medio ojo en sus desarrollos programados y otro medio en soluciones para posibles rebrotes. Las empresas de Gran Consumo y Consumo Selectivo buscarán la manera de mantener las aceleraciones de ciertas categorías durante la pandemia y reconquistar el terreno perdido con otras. Los bancos harán malabares para equilibrar sus objetivos de negocio con una imprescindible sensibilidad social por los colectivos más afectados. Las industrias creativas generarán narrativas inspiradas en la crisis y la post-pandemia, no sin cierto pudor, y explorarán nuevos canales para dinamizar el consumo de esos contenidos. El Sector Público verá un fuerte aumento de la presión de la opinión ciudadana en lo referente a eficiencia política y agilidad de los servicios sociales. Las PYMES sufrirán tanto con la tesorería que muchas caerán. En el medio plazo perderemos la magia que aportaban las empresas de menor tamaño reforzando aún más el poder oligárquico. Y con paciencia aguardaremos el resurgir de nuevas start-ups con ideas maravillosas. Así que, en general, cualquier sector entrará en nuevos fangos por los que será complejo transitar.

 

Pero hay algo que podría ayudar mucho a que la sensación de grandeza no se desvanezca: el recuerdo.

 

La memoria de los abrazos infinitos con los que tenemos en casa, las conversaciones piel a piel con nuestros hijos, las retadoras videoreuniones con nuestros equipos, la épica de los que están en la primera línea de combate, las desgraciadas y dolorosísimas bajas… Estas 10 semanas no pueden caer en el olvido. Las ingentes cantidades de buenismo, buenrollismo y balconismo que han florecido deberían capitalizarse en este incierto futuro con el que nos tocará bailar. 

 

Ha llegado el momento de marcarnos un “forward to basics” tan rotundo como reparador.

 

Recordad que vivimos una experiencia traumática y rescatar las más atávicas emociones, tensiones y aprendizajes experimentados en el confinamiento permitirá proyectarnos como colectivo hacia un 2021 en el que ¡seguro! volveremos a sentirnos grandes. 

 

Pero esta vez con razón. 

 

 

By Sergi Corbeto

CEO de Mind the Gap

ESADE Disruptive Management Program Director


ESTUPORES Y ESTAMPIDAS

EL CAMINO HACIA LA EMPRESA LÍQUIDA EN TRES ACTOS. by Sergi Corbeto

INFORME CON LOS PRINCIPALES RASGOS DEL CIUDADANO EN LA NUEVA REALIDAD POST COVID-19

En el mes de abril, en (gap), lanzamos una encuesta a través de nuestras Redes Sociales con el objetivo de recabar datos sobre los posibles comportamientos y preferencias de los ciudadanos tras el CoVid19 “¿Qué clase de ciudadano serás tras la pandemia?”

CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL TELETRABAJO

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20/04/2020

Hace 2 semanas os mostramos el resultado de una encuesta a más de 320 personas sobre 

#teletrabajo 

El resultado final era esta curva de experiencia que (literalmente) 70.000 personas vieron y más de 1.500 apoyaron con reacciones, reposts y comentarios. Es muy de agradecer que esta red se comporte tan generosamente ante contenidos desarrollados con creatividad y rigor. Así que ¡muchas gracias! 

Hoy os presentamos algunos "tips & tricks" sobre trabajo en remoto a través de este práctico y fluido vídeo que hemos preparado. En él, nuestro compañero Baptiste Azais, de manera cercana y muy pedagógica muestra:

1- La curva de experiencia del teletrabajo en profundidad
2- BestPractices para profesionalesempresas
3- Sugerencias para el trabajo en remoto en la Nueva Normalidad

La curva de experiencia del teletrabajo (resultados)

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02/04/2020
El teletrabajo se ha convertido en la nueva normalidad. 

Lo que era la excepción de algunos se ha convertido en la norma para todos. Los frenos tecnológicos, esquemas tradicionales y el management old school  han saltado por los aires. Por el maldito enemigo común. 

Hemos dado un gran salto al vacío pero por lo visto a través de nuestra encuesta, no vamos tan mal. 

Todo esto nos demuestra que no existían frenos ni barrera reales, los impedimentos sólo eran esquemas y excusas mentales.

Dicho esto, la situación es atípica para muchos: los niños, las líneas de ADSL, los compañeros con PCs tipo torre que no han podido mover de la oficina, los VPN’s, el no tener espacio dedicado en casa hace que sea una experiencia singular y retandora.

Lo que más ha sorprendido de la encuesta ha sido la productividad. Donde muchos piensan y pensábamos con el cliché que que trabajar desde casa es “descansar” desde casa, en realidad nos volvemos más eficientes, hacemos más con menos y vamos más a lo esencial y relevante.  

Quizás lo más importante en estos tiempos y cómo buenos animales sociales que somos, es que nos sentimos, en general, acompañados y apoyados por el equipo. Es una muy buena noticia. 

Ha venido el teletrabajo ha quedarse o es una moda? Allí hay debate y nosotros no tenemos una bola de cristal (creemos que sí :) , lo que sí tenemos es una infografía con alguna información interesante y muchas recomendaciones para elevar la experiencia de trabajar remotamente. 

320 gracias a los que habéis contestado desde este lugar que se ha convertido en vuestra casa, oficina y lugar de ocio al a vez.  

Un - virtual - abrazo.

Pirámide de valor colectiva

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29/03/2020
Nuestra compañera Ana comparte con todos vosotros una valiente reflexión sobre cómo la parte individual y colectiva chocan en estos días inciertos. Esta pirámide de básicos nos muestra de manera sencilla la importancia y relevancia del colectivo frente al individuo. 

Música y Storytelling

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08/05/2020 

Hoy comienza un nuevo fin de semana, cada vez más parecido a los que solíamos tener. Y queremos que lo disfrutes a tope.
 
Para ello os recomendamos 3 discos, de 3 épocas distintas, 3 estilos totalmente diferentes y que por encima de todo, nos cuentan historias.
 
El primero es ‘Darkness on the Edge of Town’ de Bruce Springsteen. Tal como dice Bruce en una de sus canciones ‘aprendimos más de una canción de 3 minutos que de todo lo que nos enseñaron en la escuela’. ¿Y qué aprendemos del Darkness? Pues cómo en medio de una crisis, siempre hay esperanza, dolor, lucha y, sí, amor. Fue escrito a finales del 70 y sus letras poderosas y cinematográficas van acompañadas de una producción cruda y directa.
Descúbrelo en este link

El segundo es ‘Nowhere’ de Ride. Sin duda una de las biblias del Shoegaze. Aquí el álbum te llevará por atmosferas envolventes que evocan el Reino Unido de principios de los 90, previo a la explosión del britpop y bastante oscuro pero con un punto de esperanza. Guitarras majestuosas y ruido, mucho ruido.
Descúbrelo en este link

Para acabar un disco actual, mainstream y de esos para levantar el ánimo. Se trata de ‘Lover’ de Taylor Swift. En él la pop star explica con su narrativa personal, qué significa para ella el amor. Y lo hace con auténticos himnos al color y la purpurina como ‘Me!’ o con canciones que bien podrían ser un capítulo de ‘Modern love’, como la fantástica ‘Cornelia Street’ o ‘Lover’.

Descúbrelo en este link

Ya tenéis inspiración para las próximas 72 horas, que lo gocéis a tope, mucho amor y ¡hasta la próxima!


Mentalidad de una persona innovadora

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27/03/2020
Nuestra compañera Mariana nos comparte hoy las claves de una mentalidad innovadora, tan necesaria en este mundo en el que vivimos y, aún más ahora en mitad del confinamiento. Por que estaremos recluidos, pero la innovación no para.

The Happiness Door

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11/04/2020

Seguimos siendo los “protas” de esta película de la que no sabemos el final. Continuamos inmersos en esa mezcla sutil de emociones, pensamientos, y estados de ánimo que nos invaden cada día. De su buen manejo depende que salgamos caminando con paso ágil, ritmo y buen humor.  

En (gap), pensamos que una manera de continuar Enfocados, Productivos y Creativos en esta situación tan nueva, cambiante e impredecible. Era poner en práctica el calendario Niko-Niko o calendario de la sonrisa, en nuestro propio equipo.

¿Lo conocéis? Es una herramienta del “Management 3.0” descubrimos una versión digital, de las muchas que existen en el mercado, se llama “TeamMood”, os lo contamos en esta infografía, muy chula y visual. 

Nos está ayudando a mantener ese entusiasmo y positivismo e incluso a permitirnos, en ocasiones, estar de mal humor, porque es el precio que tenemos que pagar para adaptarnos a esta situación tan transcendental. 

Mola mucho y realmente sí que está teniendo un impacto muy positivo en un equipo en el que convivimos diferentes singularidades y talentos.

Pruébalo y cuéntanos como te va.

¡Un beso virtual y nos vemos fuera!!

 

*Management 3.0, trata de trabajar juntos para encontrar la forma más eficiente para que una empresa logre sus objetivos mientras se mantiene la felicidad de los trabajadores como una prioridad. 

Curva de experiencia del teletrabajo

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25/03/2020
¿Sabes que estamos ante el mayor experimento de teletrabajo de la historia?

Seguro que sí. Y por eso, creemos que es importante entender qué es lo que nos está pasando a todos durante esta experiencia. 

Si nos dedicas 2 minutos, haremos una foto a la realidad que en este momento estamos viviendo y por qué no, buscaremos soluciones a aquellas cosas que no están funcionando. 

¿Te animas a participar?  ¡Venga!